La volatilidad es la nueva normalidad

Otro día, otra crisis. ¿Esto terminará en breve? La respuesta corta es: por desgracia, no.

Los recientes recursos judiciales que afectan a determinadas medidas comerciales de U.S. pueden parecer un alivio, pero no lo son. Para muchas empresas, suponen un alivio inmediato. Pero no hay que confundir el alivio con la estabilidad.

Si bien algunas medidas políticas se han sometido a escrutinio judicial, otras siguen en vigor. Además, la política comercial es solo una dimensión de un panorama de riesgos mucho más amplio y complejo.

En sectores como el automovilístico, los aranceles vigentes sobre insumos críticos y vehículos terminados siguen determinando las estructuras de costes y la rentabilidad. Hasta ahora, muchas empresas han absorbido estas presiones. Sin embargo, la compresión de los márgenes no es una estrategia sostenible. A la larga, los costes se terminan trasladando hacia abajo, a menudo a mercados que ya luchan por ser asequibles.

Al mismo tiempo, el incremento de los costes de la energía y de los seguros, los cambios en las rutas de transporte y los tiempos de tránsito más largos están aumentando la incertidumbre en todos los ámbitos.

Por otro lado, los posibles ajustes futuros del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (USMCA) suponen un riesgo adicional para las profundamente entrelazadas cadenas de suministro de América del Norte. Sectores como el automovilístico, el agrícola y el energético han optimizado sus operaciones transfronterizas a lo largo de décadas. Incluso ajustes modestos a este marco podrían tener repercusiones en las redes de producción y en las decisiones de inversión.

En conjunto, estos acontecimientos ponen de manifiesto una realidad más amplia:

La volatilidad ya no es cíclica. Es estructural

La nueva arquitectura del riesgo

Las perturbaciones actuales no se deben a una única política ni a un conflicto aislado. Por el contrario, reflejan la convergencia de varias fuerzas estructurales:

• La fluidez de las políticas, ya que los gobiernos recurren cada vez más a un abanico más amplio de competencias comerciales para responder a las prioridades económicas y de seguridad

• Los retos geopolíticos que afectan a los flujos energéticos y a las rutas marítimas

• La sensibilidad de las materias primas, donde las crisis del petróleo y las materias primas se traducen rápidamente en inflación y presión sobre los márgenes

• La incertidumbre jurídica y normativa, incluidos los litigios y la exposición retroactiva, y

• La reestructuración del comercio regional, especialmente en América del Norte.

Cada una de estas dinámicas refuerza a las demás, creando un entorno empresarial en el que la previsibilidad, que antes se daba por sentada, ahora debe planificarse de forma activa.

La cuestión estratégica para los líderes

En este contexto, la cuestión no es si volverán a producirse perturbaciones. Es inevitable que suceda. La verdadera pregunta es: ¿hasta qué punto estará preparada su organización cuando eso suceda?

Los líderes se enfrentan cada vez más a una elección estratégica:

• Centrarse principalmente en la contención de costes a corto plazo o

• Invertir en el desarrollo de la resiliencia estructural y la ventaja competitiva a largo plazo.

Aunque ambos enfoques tienen sus ventajas, las empresas que están a la vanguardia en el entorno actual tienden a considerar la resiliencia no como una postura defensiva, sino como una capacidad estratégica.

Cómo se traduce la resiliencia en la práctica

Desarrollar la resiliencia requiere algo más que una simple planificación de contingencias. Exige adaptabilidad operativa en múltiples dimensiones.

Las organizaciones líderes se centran en:

• Diversificar las cadenas de suministro para reducir el riesgo de concentración geográfica.

• Mejorar la visibilidad en tiempo real de los proveedores, las redes logísticas y las operaciones de producción.

• Reforzar la visión financiera mediante la modelización de escenarios y la transparencia de costes

• Aumentar la agilidad operativa para poder ampliar o reducir la producción sin incurrir en costes excesivos.

• Aprovechar plataformas tecnológicas avanzadas que permitan una toma de decisiones más rápida y basada en datos.

En otras palabras, la resiliencia se está convirtiendo en un principio fundamental para el diseño de las operaciones modernas.

Como ha señalado Nishith Rastogi, fundador y director ejecutivo de la empresa de tecnología logística Locus: «Lo que importa es la rapidez con la que las operaciones pueden responder cuando el entorno vuelve a cambiar» (énfasis añadido).

La rapidez de respuesta es el nuevo factor que marca la diferencia en el ámbito competitivo.

Convertir la volatilidad en una ventaja

Las organizaciones que prosperen en este entorno no serán aquellas que esperen a que regrese la estabilidad. Serán aquellas que partan de la base de que la volatilidad persistirá y diseñen sus modelos operativos en consecuencia.

Esto implica integrar la flexibilidad en todas las cadenas de suministro, mejorar la colaboración con los socios y garantizar que los datos operativos sirvan de base para la toma de decisiones en tiempo real.

En particular, para los fabricantes y proveedores del sector de la automoción, las plataformas modernas, ciberseguras y basadas en la nube, diseñadas específicamente para este sector, pueden desempeñar un papel fundamental. Estos sistemas ayudan a las organizaciones a mejorar la colaboración en la cadena de suministro, obtener una visibilidad precisa de los costes de importación, optimizar el rendimiento de la fabricación y acelerar los ciclos de desarrollo de productos, al tiempo que les proporcionan la escalabilidad necesaria para adaptarse a unas condiciones de mercado en rápida evolución.

En un entorno caracterizado por la imprevisibilidad, el reto para los líderes es claro: la resiliencia debe integrarse en el núcleo del negocio.

La volatilidad puede ser la nueva normalidad. Sin embargo, para las empresas que desarrollan las capacidades adecuadas, también puede convertirse en una fuente de ventaja competitiva.

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