A moda precisa de um modelo de funcionamento melhor, não de mais tecnologia

O PI Apparel Fashion Tech Show 2026, que decorreu em Nova Iorque, reuniu personalidades de destaque dos setores da moda e da tecnologia. O evento incluiu duas sessões lideradas pela Infor para analisar a direção que o setor está realmente a tomar.

Os debates sobre a criação digital de produtos (DPC), a responsabilidade na inteligência artificial (IA) e a transformação digital reforçaram uma questão fundamental: o setor da moda não carece de inovação, mas sim de capacidade para a transformar em decisões interligadas, processos escaláveis e valor empresarial mensurável. As perspetivas partilhadas no palco e ao longo do evento moldaram esta visão sobre o que é necessário mudar para o setor avançar com maior rapidez, confiança e responsabilidade.

A indústria do vestuário, do calçado e da moda tem vindo a investir fortemente em DPC, IA, automatização e plataformas na cloud. No entanto, muitas organizações continuam a funcionar com base em decisões desconexas, processos sequenciais, estruturas organizacionais fragmentadas e modelos de negócio concebidos para mercados mais lentos e previsíveis.

A questão fundamental é a seguinte: estamos a usar a tecnologia para acelerar um modelo operacional ineficaz ou para criar uma forma de trabalhar muito melhor?

Esta questão esteve na base de muitas das conversas mais úteis da feira. Entre a DPC, a IA, a transformação da cadeia de abastecimento e a cultura organizacional, ficou claro que o próximo avanço do setor não virá de mais uma ferramenta isolada. Virá da resolução das lacunas comportamentais, processuais e de responsabilização que impedem a tecnologia de proporcionar todo o seu valor.

O DPC tem de passar a ser um processo de tomada de decisões digital

O DPC transformou a forma como os produtos de moda são concebidos, visualizados, amostrados e desenvolvidos. O design 3D, os materiais digitais, a amostragem virtual e a criação assistida por IA podem encurtar os ciclos de desenvolvimento, reduzir o número de amostras físicas, melhorar a colaboração e permitir que as equipas explorem possibilidades mais criativas.

Mas a digitalização do produto não é suficiente.

Muitas empresas implementaram ferramentas de DPC sem alterar as decisões associadas. Por exemplo, um produto pode ser criado digitalmente, mas as aprovações continuam a ser feitas por correio eletrónico. Os planos de merchandising podem permanecer em folhas de cálculo. A avaliação dos custos, do aprovisionamento, da procura, da sustentabilidade e da viabilidade da produção pode ocorrer demasiado tarde. Por vezes, as amostras físicas são reintroduzidas, seja porque as equipas não confiam totalmente na representação digital, seja porque os parceiros a jusante não adotaram as mesmas capacidades.

O resultado é um processo digital sobreposto a um modelo operacional analógico.

A próxima fase do DPC deverá associar o desenvolvimento criativo à inteligência comercial e operacional. Os designers e os desenvolvedores de produtos devem poder compreender os custos, as margens, a disponibilidade de materiais, a capacidade dos fornecedores, a procura, os requisitos de conformidade e o impacto ambiental, durante a criação do produto, e não após a tomada de decisões.

O objetivo não é apenas projetar mais rapidamente. Trata-se de tomar decisões mais acertadas sobre os produtos mais cedo, com maior confiança e menos desperdício.

A IA está a acelerar a tomada de decisões, mas a quem pertence o resultado?

A tomada de decisões mais rápidas e precisas sobre os produtos depende de informação fiável, sendo que esta é cada vez mais obtida com a ajuda da IA. A IA está a transformar rapidamente a forma como as empresas de moda prevêem a procura, desenvolvem gamas de produtos, concebem coleções, otimizam o inventário, selecionam fornecedores, gerem exceções e prestam apoio ao cliente.

Esta evolução cria uma oportunidade real, mas também suscita uma questão fundamental de responsabilização: quando a IA influencia a decisão, quem é responsável pelo resultado?

A IA pode recomendar um estilo, prever a procura, atribuir prioridade a uma encomenda, ajustar o inventário, identificar um fornecedor ou criar uma especificação de um produto. No entanto, quando a recomendação estiver errada ou tiver consequências financeiras, operacionais, éticas ou de reputação não intencionais, o algoritmo não poderá ser responsabilizado.

A responsabilidade cabe à empresa.

Esta é a lacuna de responsabilização. Embora as empresas estejam a avançar rapidamente para a adoção da IA, muitas ainda não definiram claramente os direitos de decisão, os limiares de escalonamento, os requisitos de validação ou a responsabilidade pelos resultados assistidos pela IA.

A resposta não é abrandar a adoção da IA. É necessário criar uma governação e uma disciplina operacional que permitam às organizações avançar com confiança e de forma rápida.

Cada processo baseado em IA deve responder a quatro perguntas:

• Que decisão a IA está a apoiar ou a tomar?

• Que informações e pressupostos estão a moldar a recomendação?

• Quando é necessário o julgamento humano?

• Quem é responsável pelo resultado empresarial?

A supervisão humana não deve significar a aprovação manual de todas as recomendações da IA. Isso apenas substituiria a automatização por outro estrangulamento. Em vez disso, as empresas precisam de uma responsabilização inteligente: limites claros, raciocínio transparente, limiares de confiança, intervenção baseada em exceções e atribuição de responsabilidade a pessoas concretas.

A IA pode acelerar a decisão. Não pode substituir a responsabilidade.

A cadeia de abastecimento deve ser transparente em todos os níveis

Tradicionalmente, as cadeias de abastecimento do setor da moda eram estruturadas em torno de informação restrita e de relações com os fornecedores altamente protegidas. Atualmente, a transparência, a rastreabilidade e a capacidade de resposta dos parceiros são requisitos competitivos.

A regulamentação, a incerteza geopolítica, as flutuações nos preços das matérias-primas, as expetativas em termos de sustentabilidade e a preocupação dos clientes com a origem dos produtos estão a forçar as empresas a saberem cada vez mais sobre como, onde e em que condições os seus produtos são fabricados.

No entanto, a transparência não pode começar após a produção. Tem de começar durante a conceção do produto.

Desde o início, o registo do produto deve incluir a seleção de materiais, a estratégia de abastecimento, a composição do produto, as decisões relativas aos fornecedores, as provas de conformidade, os custos e o impacto ambiental. Se a rastreabilidade for encarada como um exercício de comunicação a montante, as empresas enfrentarão dificuldades contínuas na reconstrução de informações que deveriam ter sido recolhidas na sua origem.

Tal altera também a definição de um fornecedor estratégico. Além do preço e da capacidade, os parceiros devem também fornecer dados fidedignos, colaborar digitalmente, responder com celeridade e apoiar modelos operacionais cada vez mais transparentes.

A questão já não é se um fornecedor consegue produzir o produto. A questão é se esse fornecedor consegue participar no futuro modelo operacional da empresa.

A cultura é o verdadeiro caminho crítico

Nenhum destes esforços; DPC, responsabilização da IA e transparência a montante; pode consolidar-se sem comportamentos que os apoiem adequadamente. A tecnologia pode possibilitar a transformação, mas é a cultura que determina se esta realmente acontece.

As empresas dos setores do vestuário, do calçado e da moda afirmam frequentemente querer ser mais ágeis, mas continuam a privilegiar a escala, a certeza e a adesão aos calendários tradicionais. Embora invistam em previsões avançadas, baseiam-se em pressupostos históricos. Introduzem amostras digitais, mas hesitam em aprovar produtos sem confirmação física. Incentivam a experimentação, mas penalizam as equipas quando uma experiência falha.

As organizações não se podem tornar ágeis se mantiverem todos os comportamentos concebidos para garantir a estabilidade.

O nosso setor tem de se sentir mais à vontade para tomar decisões menores numa fase mais precoce, testar suposições continuamente e mudar de direção quando surgem novas informações. Isso significa afastar-se de processos sazonais rígidos, de camadas excessivas de aprovação e de um planeamento dependente de reduções de preços, rumo a modelos operacionais mais ágeis e orientados para a aprendizagem.

As organizações mais bem-sucedidas não irão eliminar a criatividade em favor dos dados. Irão utilizar a tecnologia para proteger e reforçar a criatividade, dando às equipas mais tempo para criar, melhor informação para orientar as decisões e maior confiança para agir.

A transformação ocorre quando a tecnologia altera não só o que as pessoas utilizam, mas também a forma como a organização toma decisões.

As perguntas que os líderes da moda deveriam estar a fazer neste momento

A responsabilização em termos de IA, a transparência na cadeia de abastecimento, o DPC e a cultura não são quatro iniciativas distintas. São, na verdade, quatro áreas em que se manifesta a mesma lacuna no modelo operacional. Os executivos do setor não se devem limitar a observar as taxas de adoção de tecnologia, devendo também analisar se os seus investimentos estão a gerar resultados empresariais mensuráveis.

1. Confiança digital: em que situações é que as equipas continuam a recorrer a amostras físicas, folhas de cálculo, correio eletrónico ou aprovações fora de linha e porquê? Muitas vezes, estes comportamentos indicam lacunas na qualidade dos dados, na adoção de sistemas, na integração de processos ou na confiança.

2. Quanto tempo demora, na realidade, a tomada de decisões críticas relacionadas com produtos, aprovisionamento, inventário e execução de encomendas, e não apenas a rapidez com que as tarefas individuais são concluídas? Um processo de conceção mais rápido não é muito útil se as aprovações e as transferências de responsabilidade continuarem lentas.

3. Responsabilidade pelas decisões de IA: atribua cada decisão significativa apoiada pela IA a um responsável empresarial específico. Determine quais as decisões que podem ser automatizadas, quais requerem validação e quais devem permanecer sempre sob liderança humana.

4. A informação sobre o produto flui desde a conceção e a gestão do respetivo ciclo de vida, passando pelo aprovisionamento, ERP, cadeia de abastecimento, armazém, comércio e rastreabilidade, ou é repetidamente recriada, reintroduzida e reconciliada?

5. Visibilidade a montante: com que antecedência as equipas identificam as implicações em termos de custos, margens, riscos associados aos materiais, capacidade dos fornecedores, conformidade, rastreabilidade e procura durante o desenvolvimento do produto?

6. Preparação digital dos parceiros: os fornecedores são avaliados com base na precisão dos dados, transparência e colaboração, e não apenas com base no custo, qualidade e entrega?

7. Velocidade de aprendizagem: com que rapidez a organização deteta uma mudança, avalia as suas implicações, toma uma decisão e aplica o que aprendeu a processos futuros?

O que acontece se estas perguntas ficarem sem resposta?

Deixar estas questões sem resposta não só atrasa o progresso como também agrava os riscos. Com o tempo, os riscos agravam-se. A principal preocupação não é ficar para trás em termos tecnológicos. O maior risco é criar a aparência de transformação, quando, na verdade, o negócio subjacente permanece inalterado.

Se não forem resolvidas, estas lacunas manifestar-se-ão da seguinte forma:

• Execução mais rápida de decisões inadequadas ou desatualizadas;

• Mais recomendações geradas por IA sem uma responsabilização clara;

• Dependência contínua de folhas de cálculo e reconciliação manual;

• Investimentos em produtos digitais que nunca alcançam uma dimensão empresarial;

• Erosão das margens, decorrente de cálculos de custos tardios, sobreprodução e reduções de preços;

• Riscos de conformidade causados por dados incompletos sobre produtos e fornecedores;

• Desconfiança crescente nos resultados digitais e regresso aos processos físicos;

• Decisões fragmentadas sobre clientes, produtos, inventário e cadeia de abastecimento;

• Incapacidade de resposta rápida a perturbações, incertezas ou alterações da procura.

A dívida tecnológica está a transformar-se rapidamente em dívida decisória, uma vez que os dados fragmentados, as análises tardias e as escolhas desconexas agravam os custos empresariais e impedem as organizações de agir com rapidez e confiança.

Como a Infor ajuda as empresas do setor da moda a anteciparem-se às próximas tendências

A Infor encara a transformação como um modelo operacional do setor, em vez de a considerar um conjunto de tecnologias desconexas. Esta abordagem é suportada pelo Infor CloudSuite Fashion, um conjunto de soluções modulares.

A solução ERP do Infor CloudSuite Fashion oferece uma base digital específica para o setor, integrando as áreas de finanças, encomendas, inventário, produção, cadeia de abastecimento, clientes e operações relacionadas com os produtos.

O Infor PLM for Fashion integra o design, os materiais, as especificações, o cálculo de custos, a colaboração e a gestão do caminho crítico numa fase inicial do ciclo de vida do produto.

Por seu turno, o Infor Nexus amplia a visibilidade e a colaboração ao longo da cadeia de abastecimento multiempresarial e o Infor WMS suporta um processamento de encomendas inteligente e complexo.

Com a Infor Industry Cloud Platform, as organizações podem interligar aplicações, dados, fluxos de trabalho, análises e funcionalidades em toda a empresa.

A solução Infor Process Mining permite identificar como o trabalho é efetivamente realizado, onde ocorrem os estrangulamentos e onde se está a perder valor. A automatização, a IA generativa (GenAI), as soluções Infor Value+ e os agentes inteligentes podem então ajudar a reduzir o esforço manual, a identificar exceções, a recomendar ações corretivas e a melhorar continuamente a execução.

Porém, a tecnologia, por si só, não é o fator diferenciador. A Infor combina estas capacidades com um profundo conhecimento do setor da moda, nomeadamente no que se refere a produtos orientados por atributos, calendários sazonais, abastecimento complexo, inventário multicanal, gestão do caminho crítico, colaboração com fornecedores, rastreabilidade e realidades comerciais do setor.

O objetivo não é apenas ajudar as empresas a responder mais rapidamente ao que já aconteceu. Pretende-se ligar a inteligência do produto, operacional e externa, de modo a permitir a identificação de riscos mais cedo, a tomada de decisões com maior confiança e a antecipação do que se seguirá.

O primeiro passo para alcançar o caminho crítico é identificar o que deve ser quebrado em primeiro lugar: os silos, os dados desconexos, os direitos de decisão desatualizados ou a crença de que a transformação pode ser alcançada apenas através da tecnologia.

O futuro da moda pertencerá às empresas que associarem a criatividade à inteligência, a celeridade à responsabilização e a transformação digital a uma verdadeira mudança no seu modelo operacional.

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