A volatilidade é o novo normal

Mais um dia, mais uma crise. Será que isto vai acabar em breve? A resposta curta é: infelizmente, não.

Os recentes desafios jurídicos que afetam determinadas medidas comerciais dos EUA podem parecer um alívio bem-vindo. Para muitas empresas, proporcionam um alívio imediato. No entanto, o alívio não deve ser confundido com estabilidade.

Embora algumas medidas políticas tenham sido alvo de escrutínio jurídico, outras permanecem firmemente em vigor. Além disso, a política comercial é apenas uma dimensão de um panorama de riscos muito mais amplo e complexo.

No setor automóvel, por exemplo, os direitos aduaneiros existentes sobre matérias-primas, componentes e veículos continuam a ditar as estruturas de custos e a rentabilidade. Até agora, muitas empresas têm absorvido estas pressões. No entanto, a compressão das margens não é uma estratégia sustentável. Eventualmente, os custos serão transferidos para a cadeia de abastecimento, muitas vezes para mercados que já enfrentam dificuldades de acessibilidade.

Simultaneamente, o aumento dos custos de energia e de seguros, bem como as alterações nas rotas de transporte e os tempos de trânsito mais longos, estão a aumentar a incerteza em todos os setores.

Entretanto, potenciais ajustes futuros ao Acordo Estados Unidos-México-Canadá (USMCA) introduzem um risco adicional para as cadeias de abastecimento profundamente interligadas na América do Norte. Indústrias como a automóvel, a agrícola e a energética otimizaram as operações transfronteiriças ao longo de décadas. Mesmo ajustes modestos a este quadro podem ter repercussões nas redes de produção e nas decisões de investimento.

Em conjunto, estes desenvolvimentos destacam uma verdade mais ampla:

A volatilidade já não é cíclica. É estrutural

A nova arquitetura de risco

As atuais perturbações não são impulsionadas por uma única política ou por um conflito isolado. Em vez disso, refletem a convergência de várias forças estruturais: 

• Fluidez política, à medida que os governos recorrem a um leque mais alargado de competências comerciais para responderem a prioridades económicas e de segurança;

• Desafios geopolíticos que afetam os fluxos energéticos e as rotas marítimas;

• Sensibilidade às matérias-primas, em que os choques no petróleo e nas matérias-primas se traduzem rapidamente em inflação e pressão sobre as margens;

• Incerteza jurídica e regulatória, incluindo litígios e exposição retroativa;

• Recalibração do comércio regional, particularmente na América do Norte.

Todas estas dinâmicas se reforçam mutuamente, criando um ambiente empresarial em que a previsibilidade, outrora assumida como certa, deve agora ser ativamente construída.

Esta é a questão estratégica para os líderes

Neste contexto, a questão não é saber se a disrupção voltará a ocorrer. Ela irá ocorrer. A verdadeira questão é: até que ponto a sua organização estará preparada quando isso acontecer?

Os líderes enfrentam uma escolha estratégica cada vez mais premente: 

• Concentrar-se principalmente na contenção de custos a curto prazo; ou

• Investir na construção de uma resiliência estrutural e de uma vantagem competitiva a longo prazo.

Embora ambas as abordagens tenham o seu mérito, as empresas que se destacam no ambiente atual tendem a encarar a resiliência não como uma postura defensiva, mas como uma capacidade estratégica.

Como se traduz a resiliência na prática

Desenvolver resiliência exige mais do que planos de contingência. É necessário haver adaptabilidade operacional em várias dimensões.

As organizações líderes estão a concentrar-se em:

• Diversificar as cadeias de abastecimento para reduzir o risco de concentração geográfica;

• Melhorar a visibilidade em tempo real entre fornecedores, redes logísticas e operações de produção;

• Reforçar a visão financeira através da modelação de cenários e da transparência dos custos;

• Aumentar a agilidade operacional, de modo a permitir que a produção seja aumentada ou reduzida sem penalizações de custos excessivas;

• Aproveitar plataformas tecnológicas avançadas que possibilitam uma tomada de decisões mais rápida e baseada em dados.

Em suma, a resiliência está a tornar-se um princípio fundamental de conceção para as operações modernas.

Como observou Nishith Rastogi, fundador e CEO da empresa de tecnologia logística Locus: “O mais importante é a rapidez com que as operações conseguem responder quando o ambiente muda novamente” (ênfase acrescentado).

A rapidez de resposta é o novo fator de diferenciação competitiva.

Transformar a volatilidade numa vantagem

As organizações que prosperam neste ambiente não são aquelas que esperam que a estabilidade regresse. Serão as que partem do princípio de que a volatilidade irá persistir e constroem os seus modelos operacionais em conformidade.

Isto significa incorporar flexibilidade em todas as cadeias de abastecimento, melhorar a colaboração com os parceiros e garantir que os dados operacionais permitam tomar decisões em tempo real.

Para os fabricantes e fornecedores do setor automóvel, em particular, as plataformas modernas, reforçadas contra ciberataques e baseadas na Cloud, concebidas especificamente para este setor, podem desempenhar um papel fundamental. Estes sistemas ajudam as organizações a melhorar a colaboração na cadeia de abastecimento, a obter uma visão precisa dos custos finais, a otimizar o rendimento da produção e a acelerar os ciclos de desenvolvimento de produtos, proporcionando simultaneamente a escalabilidade necessária para se adaptarem às condições de mercado em rápida mudança.

Num ambiente caracterizado pela imprevisibilidade, o desafio para os líderes é claro: a resiliência deve estar no cerne do negócio.

A volatilidade pode ser a nova normalidade. No entanto, para as empresas que desenvolvem as capacidades adequadas, a volatilidade também pode tornar-se uma fonte de vantagem competitiva.

Para esclarecer quaisquer dúvidas ou questões, utilize os nossos contactos.